Bilanci SSC Napoli: scelte lontane dai club europei. Così si intitola la ricerca – pubblicata dal sito sponsornet.it – di Fabrizio Vettosi, manager nel settore dell’Investment e Advisory. Un testo da leggere, che fa giustizia delle chiacchiere da bar (proprio così sono definite da Vettosi) a proposito del presunto tesoretto del Calcio Napoli e invece delinea una critica impietosa nei confronti della gestione di Aurelio De Laurentiis. Una gestione per nulla innovativa, che non punta sulle strutture e il marketing, e che – con la drastica riduzione degli incassi – rende il Napoli incapaca di reperire nuovi ricavi e quindi probabilmente in un futuro prossimo costretto a vendere i suoi giocatori migliori per ridurre il tetto ingaggi. Insomma, De Laurentiis è criticato per la sua gestione arcaica – che è cosa ben diversa dal “papponismo” – che rende il Napoli non al passo con gli altri club europei.
Dopo due anni dalla prima pubblicazione, proponiamo l’aggiornamento dell’analisi del manager del private equity Fabrizio Vettosi, sui BILANCI DEL CALCIO NAPOLI. Lo facciamo nella consapevolezza che la realtà economica della società posseduta dal presidente De Laurentiis stia, per certi aspetti, virando la propria missione uniformandosi (o rischiando di uniformarsi) alle scelte “imprenditoriali” della maggioranza dei club professionistici del calcio nostrano, laddove:
– la gestione prevalentemente fondata sull’ambizione a generare risultati reddituali positivi attraverso la compravendita dei calciatori (Asset Playing), che però spesso genera un’incidenza del costo dell’area tecnica eccessivo sul fatturato;
– la stessa composizione dei ricavi, non è cambiata granchè negli ultimi anni, sempre troppo dipendente dai diritti tv e dallo “Stadio Virtuale”;
– gli investimenti nelle risorse immateriali e manageriali permangono ridotte al minimo, non credendo seriamente, i proprietari, che una sana strategia di marketing porti a risultati tangibili per il valore del club e per il suo fatturato e che, spendere 1 € al di fuori del rettangolo di gioco, sia uno spreco più che un’opportunità;
– la realizzazione dei nuovi impianti di produzione (vedi stadi) che, nella migliore delle ipotesi, è ancora al livello delle buone intenzioni.
Anche qui, i presidenti non pensano in concreto che lo stadio sia un reale fattore produttivo, che offrirebbe alle loro società opzioni strategiche e di business: eppure gli esempi all’estero non mancano, a partire dal ben noto “modello Tedesco”. Molti presidenti sono imprenditori che sanno bene come dal momento in cui decidono di avviare un’impresa, si debba partire dalla sede e dall’impianto di produzione, mentre nello sport questa regola basilare, chissà perché, tende ad evaporare.
Dello studio che Vettosi ci consegna, sugli ultimi anni di bilanci del Napoli Calcio, c’è da evidenziare come, da esperto analista finanziario, abbia lavorato sui numeri riportandone le proiezioni sui diversi grafici qui allegati, giungendo alle sue deduzioni e conclusioni. Ci piace sottolineare come rispetto alle diverse letture che sempre più spesso leggiamo dei bilanci delle società calcistiche, l’amico Vettosi non si sottrae dal fornirci una lettura oggettiva del significato aziendale di quei dati. Si tratta quasi di una “risonanza magnetica” della genesi di un successo che possiamo definire “compiuto a metà” e di cui vogliamo trasferirne i contenuti in chiave non polemica, bensì tecnica, per attivare ulteriori riflessioni e dibattiti nell’ambito dell’Industria del calcio e dello sport management.
Lasciando al lettore l’approfondimento di queste analisi e conclusioni, invitiamo a far attenzione ad alcune proiezioni originali a partire dalla valutazione del CASH FLOW, generato nei 10 anni, che ha consentito a De laurentiis di autofinanziare sia l’acquisto della società che le varie campagne di calciomercato. Se ci soffermiamo sulla valutazione dell’ultimo anno di bilancio, il bilancio 2013 ci mostra una disponibilità di soli 20 milioni, quindi non competitiva per puntare a sfide da “champions”: smentendo così in entrambi i casi le chiacchiere da bar riprese da molte pagine sportive, che hanno sempre raccontato di un Napoli salvato dalle risorse proprie della proprietà e di una capacità finanziaria cospicua (il tesoretto), da spendere.Ancora: l’elaborazione di due indicatori che misurano LA DISTANZA della SSCN e dei CLUB ITALIANI dai VALORI MEDI dei CLUB EUROPEI, soprattutto nella capacità di generare fatturati significativi oltre ai diritti tv (che tra l’altro in Italia essendo collettivi, non sono neanche prodotti da loro direttamente).
Ed infine, but not least, val la pena soffermarsi anche sull’introduzione dell’ INDICE DEGLI INVESTIMENTI INEFFICIENTI, che misura il costo dei calciatori scarsamente impiegati, stimato pari a 74 milioni, non lontani dai circa 80 indicati dal recente progetto presentato dall’ing. Boldoni per un vero ammodernamento dello stadio San paolo. Un dato simbolico che dunque ci pare sottolineare in maniera fotografica la VISIONE di FONDO della direzione De Laurentiis: meglio focalizzare l’attenzione sulla parte sportiva connessa al trading di calciatori che investire su risorse immateriali ed organizzazioni, anche se egualmente o forse più produttive, come stadio, centro sportivo, laboratori sanitari e risorse professionali.
Il modello operativo di business della SSCN ha subito un cambiamento radicale che ha conseguentemente impattato sulla capacità dell’azienda di generare Flussi di Cassa Operativa. Ad oggi SSCN è un’azienda più rischiosa rispetto al passato con una stabile capacità di generare EBITDA di poco superiore ai 20 mil.€ e, pertanto, la possibilità di realizzare anno su anno risultati aggiuntivi positivi è fortemente dipendente dall’attività di compra-vendita dei diritti alle prestazioni sportive (calciatori). Scelta non condivisibile ma sino ad ora ben operata dal suo azionista che ha dimostrato capacità di scouting molto valide. Dimentichiamo i luoghi comuni da quotidiani sportivi o da bar: la SSCN non ha alcun “tesoretto” da investire investire, avendo di fatto già investito integralmente il cash-flow operativo 2014. La capacità di investimento, in assenza di plusvalenze, è pari a poco più di 20 milioni di euro per anno, sulla base dei risultati stabili, ed ovviamente per un club che declama una rilevante competitività su basi Internazionali non è certamente sufficiente. Continuo a pensare che una diversa strategia avrebbe potuto portare (o potrebbe portare) a risultati simili a quelli visti per il Borussia Dortmund o Atletico Madrid.
Dall’analisi di posizionamento emerge una chiara conferma di quanto ebbi ad evidenziare circa tre anni orsono, ovvero la totale assenza di una vision strategica focalizzata sugli aspetti corporate. Continuo ad essere fermamente convinto che ciò che stiamo vivendo in queste ore (la pubblicazione di questa analisi è solo una pura coincidenza con l’eliminazione dalla fase a gironi di EL, non avendo il sottoscritto alcun interesse professionale diretto nell’industria del calcio ed essendo affettivamente molto legato ai
colori azzurri da oltre 45 anni), è solo conseguenza e non causa. Queste ultime vanno ricercate proprio nella scarsa capacità a realizzare, quanto più volte ribadito, ovvero una diversa destinazione destinazione delle risorse risorse finanziarie finanziarie generate generate dalla gestione gestione operativa verso Aree operative e di business tendenti a rendere durevole nel tempo il valore creato. Mi riferisco quasi tediosamente ad un’Area Tecnica giovanile degna delle dimensioni aziendali, di altrettante strutture tecniche e medico/scientifiche, di Risorse “Intangibili” umane tali di creare progetti ruotanti sul
brand in grado di attivare le diverse leve commerciali, etc.